道なき道を行く。ゆえにチャンスは広がる。スタートアップだから解決できる環境・エネルギー課題。大企業の管理職からスタートアップ企業の経営者への転身ストーリー。
企業インタビュー
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2022-05-18
道なき道を行く。ゆえにチャンスは広がる。スタートアップだから解決できる環境・エネルギー課題。大企業の管理職からスタートアップ企業の経営者への転身ストーリー。

「みんなが行く方向と全く違う方向に進めば、自ずと道は開ける」と話すのは株式会社Atomis(本社:京都府上京区)の浅利 大介CEOだ。一見非常識に聞こえるその発想の根拠には、極めて合理的な思考がある。環境・エネルギーという世界共通の社会課題に対峙するために、スタートアップならではの価値をどう定義していったのか。40歳を過ぎての決断に至った経緯と今後の構想に迫る。


浅利 大介(アサリダイスケ)さん(株式会社Atomis 代表取締役CEO)

京都大学大学院工学研究科修士卒。アベンティスファーマ株式会社(現サノフィ)を経て、日東電工株式会社において医薬品の研究開発及び新規事業立ち上げに従事。2017年1月に前身のMaSaKa-NeXTに参画。代表取締役に就任し現在に至る。

「誰もやらないなら競合もいない」アンチの発想と逆張り思考で、スタートアップ企業の社長就任を決意。

左から浅利さん、北川教授、片岡さん(COO)、樋口さん(創業者)


ーーご経歴について教えてください。

大学時代に金属錯体(※1)の研究をしており、当時それを使った医薬品を世の中に出したいという思いで、製薬業界に絞って就職活動をしておりました。新卒で外資製薬メーカーのアベンティス(現:サノフィ)に入社し約6年ほど勤務します。製薬会社の潮流として商社を目指していく、つまりは豊富な資金力を背景に、研究は自前でやらずに外部から可能性の高い研究テーマを調達してくるという効率化が求められていることもあり、給料や居心地はとても良かったのですが、もっと研究に打ち込める環境を求めて日東電工に転職しました。日東電工では“免疫(ワクチン)”の研究を中心に携わり、本当に自由にやらせてもらえたと感謝しています。一方で管理職という役割を任されるようになると自分のやりたいこととの葛藤を日々抱えていました。大企業の利点でもありますが、自社のプログラムで経営学を学ぶ機会があり、その面白さを感じるとともに、人の管理が中心になることで研究から遠くなる感覚に違和感も持っていました。

※1:分子の中心に金属、金属イオンが存在し、それを取り囲むように非共有電子対を持つ配位子と呼ばれるものからなる化合物。 


ーー転職の決め手は何だったのでしょうか。

日東電工には8年在籍しましたが、決め手は大きく2つです。大企業で事業部を管掌する権限と責任が与えられると、ある意味それはスタートアップ経営者に通ずるという考えを持つようになったこと。もう一つは推進していた研究テーマが臨床研究に入ったというタイミングの問題です。大企業でも自分で予算の管理もすれば、どこの研究テーマに注力するかというのも自分たちで決めて、会社から予算を引き出します。今私がまさに感じていますが、結局スタートアップも同じで、自分たちがやりたいことを実現するために、自社ではなく、色々な人からお金を集めてくるというところが違うだけで、基本スタンスは一緒なのです。


ーーAtomisとのご縁はどういった経緯で始まったのでしょうか。

元々は2015年の創業時に、樋口(雅一/現技術諮問委員・京都大学 高等研究院 物質-細胞統合システム拠点 特定准教授)から声をかけられていました。当時は全く興味もなく、スタートアップで働くイメージも持っていませんでした。医薬品以外の投資家を見つける手段も分からなかったこともあり「素材ベンチャーがやろうとしていることは、大企業でやったほうがいい」と感じていました。


ーー創業から約2年後に参画されますが、どのような変化があったのでしょうか。

2年経って瀧本さん(哲史/故人。エンジェル投資家)から再度声をかけられて真剣に考えるようになりました。恐らくCEOをやれる人が見つからなかったのだと思いますが、その時「誰もやらんねんやったらやろうかな。誰もやらないイコールつまり競合もいないかもしれへんな」というイメージになっていて、京大出身者の“アンチの発想”もあると思いますが、資金集めも難しいから面白いかもしれないという感覚になっていました。


ーー逆張りということですね(笑)

そうですね。逆張り=差別化と考えており、人が行かない方向へ進みたがる傾向があって、そういう性格的なところも影響していると思います。一時期バイオスタートアップへの転職がブームになりましたが、すでにブームになっているものにはあまり興味が湧かなくなります。


ーー事業内容や経営ボードメンバーは学生時代の研究と関連があったのでしょうか。

はい。私と樋口は北川研(北川 進/京都大学 物質-細胞統合システム拠点拠点長・特別教授)とは別の触媒系の金属錯体を扱う研究室の出身ですが、片岡(大/同社取締役COO)は北川研出身です。少しずつ専門分野が違いますが、基盤となる金属錯体に関する研究は同じです。大学卒業後は、樋口は博士を取得したのち今は北川研の研究者として勤め、私は先ほどご紹介した経歴ですし、片岡(大/同社取締役COO)はクラレでマーケティングを担当していたので、ある程度共通言語がありながらも、少しずつ強みを補完し合える関係だと思います。大学に入学した1回生の頃からクラスが同じなので、性格はお互いよく知り合った関係ですね。


素材スタートアップのロールモデルを作りたい。日本ならではの勝機が、間違いなくあると信じている。

ーーAtomisの創業に至った経緯を教えてください。

化学業界の近年の構造的な問題もあり自分たちでやるしかない、と決断したことがきっかけでした。東レさんや旭化成さん、三菱ケミカルさん、住友化学さんなど日本には世界的にも優れた化学メーカーが何社もあります。昔は売れるか分からなくても、まずは研究所で検討して、量産ができるか検討してみようという形で新素材が生まれてきて、東レさんの炭素繊維はまさにそれに合致するイノベーションではないかと思います。これら大手企業は、製品化の確度が高そうなところは大きく投資されますが、黎明期の新素材のような微妙なラインの場合は投資せずに、製品化する可能性が出てきたタイミングで、一気に投資するというやり方が世界的なトレンドになっています。投資に対する採算性を考えれば当然の話ではあります。なるべくリスクを回避して、儲かる所に多額の投資をして一気に伸ばそうと。ただそうなると新素材の多くは引き取り手が無くなります。大学では企業と共同研究を進める中で少量で開発して、用途の想定やどのような性能を示すかという検討は行いますが、それを実用化する際にコストとの兼ね合いで頓挫してしまうものも多くあります。「それはいつ製品になりますか。売れますか」という話になるとペンディングになるケースがとても多い。そのような背景もあり樋口を中心としてAtomisの前身であるMaSaKa-NeXTを創業することになります。


ーー創業後はどのような足跡を辿ったのでしょうか。

いま、少しきれいにご説明したのですが、実際2年間はMaSaKa-NeXTという会社の枠組みがあっただけです。京都大学の規定で、大学の先生が経営陣に入るのが非常に難しいということもあり、親族を社長に立てたものの、そうなると会社としての信用を得ることができずスタックするという状況でした。そのような経緯も私が参画した決め手になっています。また、先ほど申し上げたきっかけ以外にも、京大は化学分野で多くの成果があるにも関わらず産学のギャップを埋める為のスタートアップが無いのはおかしい、誰かが素材スタートアップをやり、ロールモデルを作るべきだと感じ、それが自分であれたら嬉しいという感覚がありました。


ーー会社としては浅利さんが参画されてから本格的に始動されたということなのですね。

すぐに本格始動とはいかず、当初はその2年のブランクに悩まされることもありました。来て分かったことですが、会社を無駄に設立しては絶対にいけません。実態がどうかはさておき、設立から時間が経っていますので、例えば創業時にしか受けられない補助金は申請すらできないこともあります。また、会社を登記しているだけで流れていくお金もありますし、投資家様の中には操業年数を加味した成果の評価を行う方もいらっしゃいます。特に資金調達が難しいディープテック系のスタートアップにとってはかなりのデメリットになることを体験致しました。


ーー浅利さんが参画されてからはどのようなことに取り組まれたのでしょうか。

事業計画すら無かったので、まず事業計画書を作成することからスタートしました。そこから資金調達の道筋を立てて…というような流れですが、同時並行的に手を尽くしてきたというのが実際のところです。日東電工を退職するときに、私の専門分野である免疫と金属錯体を絡めてライフサイエンス分野を攻めようと考えており、当時から研究を進めていた『CubiTan』とともに二本柱としていくことを考えていましたが、今はライフサイエンスの優先度を落として環境とエネルギーに絞って開発を行っています。


ーーもう少し具体的にお聞かせいただけますか。

私たちのコアビジネスは環境・エネルギーと定義して、ライフサイエンスはそれに紐づいていく一分野という考え方です。スタートアップだからこそできるアプリケーションと新しいビジネスというのを大切にして、マテリアルをベースビジネスとしながらもっと大きく展開していきたいというのが当社の思いです。現段階では一般的な素材メーカーと同様に、お客様のニーズに沿って材料を開発し販売するという形態が売上のメインとなっています。社内外から何で戦うのか絞るべきだというお声もいただきますが、素材は何が最もフィットするか中々分からないものだと思います。その中で絞るのは投機に近いと考えており、ポートフォリオを組んでベースは崩さずに戦える体制を作ることが大切だと思っています。


ーーリスクヘッジの観点でもポートフォリオを組むことの有用性はありそうですね。

ベースはマテリアル、コアビジネスは環境・エネルギーという点からは逸れずに、技術を蓄積していきながら一つがうまくいかなくても別の分野で生き残れる、という状態でIPOまで走りきることができれば投資家に対しての説明責任も果たすことができます。絞らないことのデメリットは確かにありますが、完全に復帰不可能になる可能性は低い。この考え方は、私も含めた経営メンバーが大企業で長年経験を積んできたからこそだと思います。40歳を過ぎて転職して、子どもを養わないといけないメンバーも多いという点でも、ポートフォリオを組んだビジネスモデルで成長させていくという方針は大事にしたいと考えています。


ーー以前はライフサイエンスも検討されていた中で、環境エネルギーにフォーカスされるに至った背景を教えていただけますか。

資金調達に奔走する過程で考えがまとまっていきました。投資家の目線で見ると、ライフサイエンスとエネルギーの相性はよくありません。直近のシリーズBだけでなく、シリーズAの段階でも言われてきましたが、それぞれの分野で出資したい投資家は根本的に違うのです。いずれかにとっては、もう一方が「いらんもの」になってしまう。私も製薬会社側の目線で仕事をしていた経験もあるのでよく分かるのですが、製薬業界は中途半端なデータでは動けない。研究を進めていくなかで、臨床試験のデータも必要となってくる可能性が高くなり、当社がそこまで進むには計画以上に長丁場になることが見えていました。ですので、ライフサイエンスの優先順位を一先ず落としたのですが、世の中の流れとして、バイオベンチャーへの関心が非常に高まっていたので、反対に進んだ方がいいという考えも後押しとなりました。みんなが進む方向は基本的に避けるのが賢明だと考えています。事業の厳選は差別化に繋がりますので、例えマーケットが小さくても、それが差別化されていたら、絶対ビジネスを成立させることができます。前職の日東電工はこの考え方に忠実で、どんなに小さくても尖り、グローバルニッチの道を追求しています。


ーーありがとうございます。2021年末に資金調達を実行されていますが、この点についてお聞かせください。

当初は10億程度を予定しておりましたが、様々な事情で少し多めの調達となりました。神戸に試作棟を含めた新拠点を建設しますので、使途の多くは建設費と人材募集も含めた関連費用になります。土地を買うだけでもかなりの金額ですし、素材スタートアップは消防法上、爆発の可能性も考慮して建屋の構造や設備を検討する必要があります。自治体のプログラムなども含め、事務所であれば借りられる場所は多くありますが、化学系の工場は自分たちで作るしかありません。


ーースタートアップにはとても高いハードルですよね。

一般的な見方をするとその通りだと思います。素材スタートアップは、製品になるまで大した利益を得られない。その割に工場は自前で建設するからコストがかさむ。投資リスクが大きいというのは世界的な認識だと思います。世界のユニコーンを紹介するサイトや文献に目を通しても材料系の企業はとても少ないです。ですが、問題は日本の得意分野がそこにあるということなのです。当社もそれを感じる機会がよくありますが、日本はメーカーが多いので売り先が多いのです。海外だとほとんど淘汰されて、化学メーカーでも分野ごとに棲み分けされていることがほとんどですが、日本は同じ分野の会社でも1社1社が力のある会社が多いです。つまり複数の企業で同様のニーズがあるということで、その観点では、日本における素材スタートアップはチャンスが多いのではないかと感じています。


無駄な時間は一切ない。自分で判断して、すぐに実行に移せるスタートアップ経営。

ーー今後の組織づくりも含めた事業の構想について教えてください。

現在は17人でほとんどが研究員です。バックオフィスは1名、営業は材料自体が有名なこともあり、おかげ様でインバウンドの対応のみですので人員は配置していません。工場を建設しますので、施設管理の担当も含めて1年後には24,5名まで増やす必要があると考えていますが、基本的には研究員を中心に仲間を募集していく予定です。ビジネスとしては『CubiTan』が一番進んでおり、2024年の上市を目指していますが、急激に拡販が進むのではなく緩やかに広がっていくイメージです。最初はバイオマス由来のメタンガスを対象にしていこうと考えていますが、長期的な目線でインフラの構築は不可欠ですし、経産省との折衝も多くなることを想定しています。高圧ガス保安法という厳しい法律に準拠した安全性が担保できるかという点で、データを取りながら、見せながら、規制に対する働きかけをして、というのが数年続くのではないかと考えています。


ーーどのような売り方、売り先を想定していらっしゃるのでしょうか。

『エネファーム(※2)』と連動していくのが理想だと感じています。町中でもガスの配管が通っていない場所と、ガスを運ぶのに苦労する田舎を繋ぐようなイメージです。牛小屋からメタンを分離できてもガスを運ぶ手段が無く、やむを得ず地産地消のエネルギー活用になっているケースは多々あります。本当はもっと高く売れるところに売りたいというニーズはあり、買い手側としてもバイオマス由来のメタンガスですのでCO2排出の影響を鑑みて関心を持っていただけているケースが多いと感じています。これらを当社単独で進めるのは不可能ですので、行政や官公庁、協業先となるゼネコン等大企業との調整、交渉はとても重要になると思います。

※2:ガスを使って発電と給湯を行う装置


ーー社会問題の解決にも直結しますね。

日本ではCO2の削減と、余ったエネルギーをどう運ぶかというところにフォーカスされることが多いですが、マレーシアやインドネシアなど東南アジアの新興国では、エネルギー不足の一方で、牛小屋から出るメタンが地球温暖化を誘発するという問題が指摘されています。『CubiTan』の活用が推進できればその両方が解決できますので、新興国への展開も検討できると感じています。日本のODAの一環として国から補助金を受けながら推進するという道も考えられますし、日本には『エネファーム』という世界に誇れる家庭用燃料電池がありますので、ガスでも電気でも使えるとなれば、『エネファーム』の拡販にも繋がり、電機メーカーやガス会社さんからのサポートも受けやすいのではないかと思います。ですので先ほどのご質問への補足となりますが、なぜ今メタンに集中してやっているかというと、CO2排出に関する環境に対する問題とエネルギー問題、二つの解決ができるというのが理由です。まずはここを攻め、インフラを整え、その後に他のガスへの応用を進めるという構想を持っています。窒素や酸素から入って、既存のサプライチェーンに対峙していくことも考えましたが、その場合は相場が大体決まっていて、既存のサプライチェーンそれ自体が競合になります。そうなるとニーズがあることは分かっていても中々参入ができないということも想定されますので、競合のいないメタンで参入して、商流やプライシングを主導するという選択を取ったのです。


ーー先ほど組織づくりについてもお話いただきましたが、具体的にどのような経験をお持ちの方が必要になるのでしょうか

営業は先ほど申し上げた通り、引き合いをいただくことが多いため採用の予定はありません。また、今年から監査法人と契約しますが、その対応ができる経理の方が入社予定ですのでバックオフィスについては当面は充足と考えています。新規化学材料を製造販売していくという観点から、化学物質管理・法規制担当者は採用する必要を感じています。国内のみならず海外にも製品を販売する中で、かなり煩雑な手続きとなり、ノウハウや経験が必要不可欠だと考えています。研究者や技術者は、当社にご興味を持っていただける方がいらっしゃいましたら積極的にお会いしたいと考えていますが、特に現在課題を感じているのがプロセス開発です。工場を建設しますので製造プロセスの構築は最重要課題となりますが、省エネやCO2削減の推進、生産性や安全性向上のためのラインの組み合わせ、材料の検討などやるべきことは山積みです。お客様先で色々な使い方をされますので、例えばAという材料を使ったときにどのような結果になるのかモジュール自体の検討が必要になります。そういった意味で製造まわりのプロフェッショナルの方、客先との共同開発を進められるような方の採用は急務だと考えています。経験がものを言う業務でもありますので、定年を迎えてまだまだ仕事をしたいと考えられているシニアの方も大歓迎です。


ーー食品会社や製薬会社など全てのメーカーで必要とされる役割ですね。

はい。ご転職を考えられる方自体とても少ないと思いますが、私共の規模で工場の立上げフェーズで、マニュアルも無いところからご担当いただける点は魅力だと思います。その他にもIoTのエンジニアを探しています。私も含め全員がケミストリー出身ということで会社の弱い部分なのですが、ボンベがいつ出て、どこに入ったというような工程や、お金のやりとりも全てウェブで管理する必要があります。今の規模であれば何とか見える化できていますが、規模の拡大やセキュリティレベルの引き上げを想定し、大きなスケールのシステムを外注で組んでおり、社内でそれらをマネジメントできる人材が不可欠です。


ーー大企業とスタートアップを両方経験された浅利さんから見て、それぞれの良さをどのように感じられていますか。

ビジネスパーソンとしてほとんどの時間を大企業で過ごしていますが、いま振り返っても大企業を経験してよかったと感じています。責任が分散されているので、特に若いうちは誰かがカバーしてくれるような体制に必ずなっている。もちろんそれがいいところであって、一方で新しいものが生まれにくい原因ですが、そういった気楽さは良い面だと思います。反対に、スタートアップは責任が一人ひとりに重くのしかかってくる。それは自分が何かをやることによって会社を変えることにつながるので、裁量権が広いということの裏返しでもあります。スタートアップに転職して一番魅力だと感じているのは、自分で判断してすぐに実行に移せることですね。無駄な時間は一切なく、そこはスタートアップの一番面白いところだと思います。大企業で満足できなくなった人は、一度話を聞きに来ていただけたらと思います。裁量が欲しくて、自分で判断して、自分で道を切り開ける人というのがスタートアップには向いていると思っています。


ーーありがとうございました。最後に記事をご覧になった方にメッセージをお願いします。

人口が増え続ける昨今、環境とエネルギーの問題は誰かが思いっきり解決しにいかないといけない問題だと思います。大企業の従来の戦略では中々着手しづらいテーマに対して、小規模かつ分散でというこれも大企業が参入しない攻め方をする面白さもあります。「みんなが行く方向と全く違う方向に進めば、自ずと道は開ける。」そこに共感いただけるようでしたら嬉しく思います。

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